Une nouvelle gouvernance basée sur l’intelligence collective  

Une révision de notre modèle de gouvernance encouragée par une croissance rapide et un projet associatif consolidé  

Ceux qui suivent nos activités ont pu constater que CartONG a connu une période d’évolution rapide au cours des 10 dernières années : budget multiplié par 8, équipe passant de 4 CDD à une quarantaine de collaborateurs et une soixantaine de bénévoles, 4 changements de locaux pour accueillir notre équipe. En parallèle, nous avons diversifié les types d’accompagnement et les projets que nous menons. Outre nos partenariats historiques avec MSF et le HCR, nous avons construit de multiples collaborations en appui à des ONG de solidarité internationale et locale, ainsi que développé des projets transversaux mis en œuvre en appui à l’ensemble du secteur grâce aux fonds des bailleurs (AFD, FCDO via le Réseau H2H, MEAE-CDCS). Au cours des dernières années, nous avons également élargi la gamme des activités pro bono mises en œuvre en soutien aux petites organisations de la société civile (OSC) grâce à notre communauté grandissante de volontaires expérimentés. De même, nous avons diversifié l’éventail des domaines techniques et des sujets dans lesquels nous intervenons.

Au cours des deux dernières années, ces changements se sont accompagnés d’un renforcement de la structure organisationnelle de CartONG, avec tout d’abord la formalisation de deux postes de codirecteurs et une structuration de notre conseil d’administration (définition et renforcement des rôles, échanges avec les administrateurs salariés, etc.) Nous avons également travaillé à formaliser davantage nos organes de gestion : un comité collégial de gestion (CMT), un groupe d’une douzaine de responsables de projet, la création de cellules techniques avec des animateurs, ainsi que la formalisation de fonctions supports distinctes telles que la communication, les RH, les finances, la logistique et l’informatique.  

Ces efforts, tout comme la croissance de CartONG, avaient cependant été largement de nature organique, portés, d’une part, par la définition d’un projet associatif puis d’une stratégie à partir de 2019, et, d’autre part, par les projets opérationnels que nous mettions en œuvre ainsi que par les demandes de nos partenaires. Dans le même temps, notre association s’efforçait de conserver un fonctionnement relativement horizontal, favorisant l’autonomie, en accord avec nos valeurs.  

Alors que nous préparions notre stratégie pour la période 2022-2024 l’année dernière, il était évident que notre modèle de gouvernance et de management n’était plus adapté pour répondre aux défis auxquels notre organisation est aujourd’hui confrontée. La restructuration du modèle de gouvernance est apparue comme une nécessité et a donc été incluse comme un objectif à part entière dans cette première stratégie (domaine 4). Pour ce faire, nous avons obtenu le soutien du Fonds de renforcement institutionnel et organisationnel (FRIO) de Coordination Sud, qui nous a permis de financer un cabinet externe en 2023 et de structurer notre démarche – cabinet réalisé sur presque une année entière par Anne-Laure Prévost et Olivier Piazza de la coopérative Les Maisons de l’Intelligence Collective.  

Avec l’appui de ces deux consultants, la démarche de redéfinition de notre modèle de gouvernance a débuté par un diagnostic approfondi du fonctionnement de notre organisation au printemps 2023.  

Ce diagnostic détaillé nous a permis de mettre en lumière les défis existants, les contradictions et les opportunités. Ce travail inédit et approfondi a permis de dresser un véritable « bilan de santé » de notre association, en touchant aux questions d’identité, de communication interne, ainsi qu’aux besoins humains individuels et collectifs des différentes parties prenantes et à la gestion du pouvoir en interne liée aux rôles et responsabilités et aux processus de prise de décision.  

Sur cette base, l’équipe de consultants a proposé différents scénarios allant du maintien du statu quo en abordant quelques aspects très ciblés à une gouvernance démocratique complète impliquant l’élection par l’équipe de tous les postes à responsabilité et le fonctionnement selon la philosophie sociocratique. Au cours d’une journée de réunion d’équipe, nous avons discuté de ces différents scénarios, mais aussi expérimenté certaines des méthodes proposées – comme l’« élection sans candidat » – pour nous aider à nous projeter sur une mise en œuvre potentielle à CartONG.  

Sur la base des préférences collectives qui ont émergé lors de cette journée d’échange, un groupe travail a affiné un scénario final, qui a été approuvé au cours d’un processus en deux temps : d’abord, début octobre par le conseil d’administration et le CMT, puis, début novembre par l’ensemble de l’équipe de CartONG. Parallèlement, afin d’aller de l’avant et de ne pas perdre l’élan, nous avons commencé à traiter certains des problèmes identifiés lors du diagnostic initial en ce qui concerne la régulation des tensions internes et l’amélioration de la communication interne et de la transparence, et nous avons commencé à expérimenter de nouvelles méthodes de démocratie au sein de l’organisation. 

« Lorsque nous nous sommes penchés sur le cahier des charges de CartONG, nous avons senti une forte résonance entre notre projet et les besoins de l’organisation. L’essence de notre partenariat pouvait se résumer en trois mots clés : exigence, confiance et ouverture.  

Au fil des semaines, en proposant d’impliquer progressivement l’ensemble du personnel dans le diagnostic partagé, puis dans la projection et le choix d’un nouveau scénario pour la gouvernance de l’association, nous avons pu constater la maturité et l’appétence des uns et des autres sur ces sujets, et l’implication de chacun dans les processus proposés. Des sujets structurants et parfois difficiles ont été abordés.

L’authenticité de tous les participants nous a permis de dégager des pistes de réflexion que l’ensemble du personnel s’est approprié lors de la passation de pouvoir. Maintenant, il faut faire fructifier cette expérience, notamment avec la poursuite des groupes de travail, les recrutements en cours et le défi de s’acculturer sur des sujets transversaux essentiels, qui nécessitent des outils et de la pratique. Félicitations ! ».

Anne-Laure Prévost et Olivier Piazza, Les Maisons de l’Intelligence Collective  

Le nouveau modèle choisi vise à rester fidèle à la fois aux valeurs de notre organisation et à la volonté de démocratie et d’utilisation de l’intelligence collective exprimée par l’équipe, mais c’est aussi un engagement à être pragmatique pour assurer un travail efficace et qualitatif en appui à nos partenaires et au secteur humanitaire. Elle légitime ainsi les instances de décision stratégique existantes, clarifie les processus de décision et reconfigure la circulation interne de l’information.  

Voici les principales caractéristiques de ce modèle :  

Un nouveau poste de Directeur Général, dirigeant CartONG et chargé de coordonner l’action de l’association, de la représenter, d’incarner et de porter sa stratégie, et d’assumer la responsabilité de la prise de décision dans un cadre collégial.  

Une instance collégiale de coordination stratégique de 5 membres élus pour 2 ans selon le mode de scrutin « élection sans candidat » par et parmi l’ensemble du personnel, chargée de prendre les décisions stratégiques pour CartONG sans interférer avec le fonctionnement quotidien.  

Un système de gestion de projet similaire mais clarifié, avec des chefs de projet (CP) « seniors » supervisant les CP « juniors », en appui et en interaction avec l’organe de coordination stratégique.  

Le maintien de nos unités techniques (appelées « pôles » en interne) avec des animateurs qui seront désormais également élus et chargés d’assurer les échanges et les collaborations transversales sur les activités techniques.  

Enfin, la gouvernance politique de l’organisation, c’est-à-dire le conseil d’administration élu par les membres de CartONG, ne changera pas dans son format actuel mais aura un lien plus fort avec le Directeur Général et l’organe de coordination stratégique. Elle sera toutefois révisée d’ici 2024.  

Ce dispositif sera mis en place progressivement au cours du premier semestre 2023. Nous lançons dès à présent le recrutement de notre futur Directeur Général : vous l’aurez compris, il s’agit à la fois d’un rôle essentiel pour l’avenir de CartONG, mais aussi d’un défi unique et passionnant pour accompagner les prochaines étapes de la vie de notre ONG ! N’hésitez pas à partager largement cette offre d’emploi au sein de votre réseau.  

Parallèlement, dans les mois à venir, nous continuerons à définir et à documenter le fonctionnement des nouveaux organes, rôles et processus de décision, et nous élirons nos différents représentants.  

Bien qu’il s’agisse d’un changement majeur pour CartONG, cette évolution ne devrait pas avoir d’impact sur nos partenaires – leurs interlocuteurs restant les mêmes – ni sur la réussite de nos projets, qui devraient au contraire bénéficier de la fluidité accrue de nos processus de décision internes.  

Nous avons essayé de rester fidèles à l’ADN de CartONG, une organisation innovante et agile, qui s’inscrit dans une démarche de progrès continu tout en restant à l’écoute des personnes qui la constituent et de sa valeur fondamentale de « connectivité ».  Nous espérons que ce nouveau modèle de gouvernance suscitera l’intérêt de nos partenaires et sympathisants, et pourquoi pas leur donnera envie de nous rejoindre ! 

L’intelligence collective, concept largement utilisé et parfois trop utilisé, implique qu’un collectif prend de meilleures décisions que la somme de ses individus isolés. Chez CartONG, nous avons choisi de l’appliquer à travers un système de gouvernance clair, mais aussi à travers des méthodes de prise de décision très pratiques, telles que :  

• L’élection sans candidat : elle permet de faire émerger un leadership au sein d’un groupe par une méthode originale. Les candidats ne se présentent pas mais sont proposés par leurs pairs après avoir défini ce que le groupe recherche. Cela permet aux responsabilités de changer de mains et encourage de nouvelles personnes à en prendre.  

• La décision par consentement : cette méthode permet de décider collectivement d’une proposition en cherchant à lever les objections fondamentales plutôt que de dégager un consensus, ce qui permet d’avancer dans le processus de décision tout en faisant émerger et en régulant les conflits.  

Ces deux outils, élaborés et testés par des organisations ayant adopté des fonctionnements collectifs tels que la sociocratie ou l’holocratie, permettront d’avancer collectivement tout en restant opérationnel.